«Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարությունը»
«Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարությունը» (Blue Ocean Strategy) կառավարչական մոտեցում է, որի առանցքում անմրցակից շուկայական տիրույթ ստեղծելն է: Այս հայեցակարգը տարբերակում է շուկայի երկու վիճակ.
Կարմիր օվկիանոս (Red Ocean). Սրանք բոլոր ներկայիս ոլորտներն են: Մրցակցությունը խիստ է, շուկան՝ արդեն բաշխված, իսկ ընկերությունները պայքարում են առկա պահանջարկի համար: Այն «կարմիր» է մրցակցային համառ պայքարի պատճառով: Օրինակ՝ Ավանդական ավիաընկերությունները, որոնք պայքարում են նույն ուղևորների համար՝ առաջարկելով նույնատիպ սպասարկում, սնունդ և չվացուցակներ, որտեղ միակ տարբերությունը հաճախ միայն տոմսի գինն է:
Կապույտ օվկիանոս (Blue Ocean). Սա դեռևս անհայտ շուկայական տարածք է, որը ձևավորվում է նոր և աննախադեպ արժեք առաջարկելու միջոցով: Այն ստեղծում է նոր պահանջարկ և հնարավորություն տալիս աճելու՝ առանց մրցակցության հետ բախվելու: Օրինակ՝ Airbnb-ն, որը ոչ թե կառուվեվ նոր հյուրանոց, այլ ստեղծեց հարթակ, որը թույլ տվեց սովորական մարդկանց վարձակալությամբ տալ իրենց բնակարանները: Նրանք բացառեցին հյուրանոցային թանկ սպասարկումն ու անձնակազմը և առաջարկեցին «ապրել տեղացու պես» բացառիկ փորձառությունը, որը հյուրանոցները չէին կարող տալ:
ERRC մատրիցը
Ռազմավարական նորարարության և «Կապույտ օվկիանոսի» ձևավորման հիմքում ընկած է ERRC մատրիցը, որը թույլ է տալիս վերանայել ոլորտում ընդունված արժեքային առաջարկը: Այս մոդելը կիրառվում է հետևյալ չորս ուղղություններով.
| ԲԱՑԱՌԵԼ (Eliminate). Վերլուծվում են ոլորտում ընդունված այն գործոնները (հատկանիշներ կամ ծառայություններ), որոնք ժամանակի ընթացքում կորցրել են իրենց արժեքը, սակայն շարունակում են մնալ որպես ավանդական «աքսիոմատիկ» կանոններ։ Դրանց բացառումը թույլ է տալիս կտրուկ նվազեցնել ծախսերը։ Օրինակ. Բյուջետային ավիաընկերությունները (օրինակ՝ Ryanair կամ Wizz Air) ամբողջությամբ բացառեցին անվճար սնունդը և բիզնես-սրահների առկայությունը թռիչքի ժամանակ։ Դրանք գործոններ էին, որոնք ավանդական ավիացիայում համարվում էին պարտադիր, սակայն դրանցից հրաժարվելը թույլ տվեց կտրուկ նվազեցնել տոմսի գինը և գրավել նոր հաճախորդների։ |
| ԿՐՃԱՏԵԼ (Reduce). Որոշվում են այն գործոնները, որոնք չափազանցված են կամ գերազանցում են սպառողի իրական պահանջմունքները։ Այստեղ նպատակը ներդրումների կրճատումն է այն ուղղություններով, որոնք այլևս էական արժեք չեն ստեղծում։ Օրինակ․ Կահույքի ոլորտում IKEA-ն նվազագույնի հասցրեց խորհրդատու-վաճառողների քանակը սրահներում և կրճատեց կահույքի հավաքման ու տեղափոխման ծառայությունները։ Սա թույլ տվեց կրճատել այն ներդրումները, որոնք ոչ բոլոր գնորդների համար էին առաջնային՝ փոխարենը առաջարկելով ավելի ցածր գին։ |
| ԲԱՐՁՐԱՑՆԵԼ (Raise). Բացահայտվում են այն առանցքային գործոնները, որտեղ ոլորտային ստանդարտները բավարար չեն։ Այստեղ անհրաժեշտ է բարձրացնել որակական նշաձողը՝ սպառողին տալով ավելին, քան առաջարկում է մրցակցային միջավայրը։ Օրինակ. Սուրճի վաճառքի ոլորտում Starbucks-ը ստանդարտներից վեր բարձրացրեց սպասարկման որակը և սուրճի խմելու մշակույթը։ Նրանք սովորական սրճարանը վերածեցին «երրորդ վայրի» (տան և աշխատանքի միջև), որտեղ մարդիկ կարող են երկար մնալ, աշխատել և վայելել բարձրակարգ միջավայր, ինչը շատ ավելին էր, քան պարզապես սուրճ վաճառելը։ |
| ՍՏԵՂԾԵԼ (Create). Սա ամենակարևոր փուլն է, որտեղ նախագծվում են բացարձակապես նոր, նախադեպը չունեցող արժեքային տարրեր։ Սա թույլ է տալիս ձևավորել նոր պահանջարկ և դուրս գալ գոյություն ունեցող մրցակցության շրջանակներից։ Օրինակ․ Yandex տաքսի ծառայությունը ստեղծեց բացարձակապես նոր գործոն՝ վարորդի և մեքենայի իրական ժամանակում հետևելու հնարավորությունն ու վճարման ավտոմատացված համակարգը։ Սա մի արժեք էր, որը ավանդական տաքսի ծառայությունները երբեք չէին առաջարկել և որը ձևավորեց նոր տիպի պահանջարկ։ |
